Einen Sprung ins Unbekannte wagen

Geschichten

6. Juli 2023

Lernen Sie den Produktlinienleiter kennen, der von den kalten Offshore-Bohrinseln Norwegens mit einer neuen Sicht auf alles kam.

Irene Brekne Hamre wagt gerne den Sprung ins Unbekannte. Vier Monate nach ihrer letzten Tätigkeit als Produktlinienleiterin für Komplettierungen und Bohrlocheingriffe in Nordamerika Offshore bei Baker Hughes sagt sie entwaffnend: „Jeder hier ist ein Fachexperte, jeder kennt sich mit Komplettierungen in- und auswendig aus – außer mir.“ Und das ist der Vorteil, den sie in so vielen Rollen in den 18 Jahren bei Baker Hughes genutzt hat, wo sie in ihren Zwanzigern als Schlammingenieurin angefangen hat.

Als Hamre 2003 ihr Studium als Erdölingenieurin an der Universität Stavanger abschloss, sagte sie: „Ich wollte unbedingt auf hoher See arbeiten. Ich wollte hingehen und es mir ansehen, weil ich das Gefühl hatte, dass man dadurch eine andere Perspektive auf den Kern von Öl und Gas bekommt.

In den fast zwei Jahren auf den Bohrinseln war sie oft die einzige weibliche Ingenieurin an Bord (sie sagt, Baker Hughes hatte zu dieser Zeit fünf oder sechs Frauen als Schlammingenieurinnen beschäftigt, aber sie waren kaum jemals gemeinsam im Dienst). Sie genoss es, die Werkzeuge aus erster Hand zu beobachten und dafür verantwortlich zu sein, wie sie auf den „Schlamm“ oder die Flüssigkeiten reagierten, die die Bohrkronen kühlen und schmieren, hydrostatischen Druck auf die Bohrwände ausüben, um Reservoirflüssigkeiten aufzunehmen, und die für andere wichtige Aufgaben eingesetzt werden . Sie sagt, dass die Besatzungsmitglieder der Bohrinsel wie eine zweite Familie geworden seien und sie die Kameradschaft und das Vertrauen genossen habe, die sich in der isolierten und körperlich anspruchsvollen Umgebung der Offshore-Bohrinsel entwickelt hätten.

Anschließend leitete Hamre mehrere spezifische Baker Hughes-Projekte, brachte ab 2014 fast drei Jahre lang einen neuen Ansatz für das Management von Gesundheit, Sicherheit und Umwelt (HSE) ein und feierte große Erfolge als Key Account Manager. Sie glaubt, dass ihre umfassende Erfahrung innerhalb des Unternehmens ihr „Glaubwürdigkeit gegenüber Menschen an vorderster Front“ erhöht. Sie erklärt: „Wenn man selbst verschiedene Arbeitsumgebungen erlebt hat, erhält man eine viel bessere Perspektive und die Fähigkeit, das Gesamtbild zu verstehen.“ Zu sagen: „Ich war in Ihrer Lage“, kann oft dazu beitragen, eine tiefergehende Diskussion anzustoßen.“ Sie würde nicht so weit gehen zu sagen, dass die Mitarbeiter ihr aufgrund ihrer umfassenden Erfahrung mehr vertrauen … Einmal vertrauten sie ihr sie weniger.

Revolutionierung der Offshore-Bohrungen

Der Sprung, den sie als Projektmanagerin wagte und die für die Umsetzung der milliardenschweren Ausschreibung für integrierte Bohr- und Bohrdienstleistungen von Equinor im Jahr 2017 verantwortlich war, führte in völlig Neuland.

Eine der wichtigsten Aufgaben von Baker Hughes bestand darin, die Rollen seiner Mitarbeiter auf den Nordseeschelf-Bohrinseln von Equinor neu zu organisieren. Das Ziel bestand darin, multiqualifizierte Rollen für die Ausführung wichtiger Offshore-Aufgaben zu schaffen, während Aufgaben, die nicht physisch auf der Bohrinsel ausgeführt werden mussten, in das Remote Operations Center (iROC) an Land in Stavanger verlagert wurden, einem der wichtigsten Stützpunkte Norwegens Rig-Wartung. Die Absicht bestand nicht darin, Mitarbeiter zu entlassen, sondern Offshore-Risiken und -Kosten zu minimieren, mehr Betriebe an Land zu verlagern und Automatisierung und KI-gestützte Fernbohrwerkzeuge zu nutzen, um eine wiederholbare erfolgreiche Bohrlochlieferung voranzutreiben.

In Verhandlungen mit Mitarbeitern über die Reorganisation habe sich ihre Offshore-Glaubwürdigkeit sowohl als gut als auch als schlecht erwiesen, sagt sie. „Die Leute würden sagen: ‚Du weißt, wie es ist.‘ Und ich würde sagen: „Ich weiß, wie es ist, und genau deshalb fordere ich den Status quo heraus.“ Auf der Bohrinsel gibt es Höhen und Tiefen der Aktivität und es gibt Operationen, bei denen man wartet und versucht, Zeit zu vertreiben.“ Sie wusste, dass es für einige Rollen die Möglichkeit gab, neue Fähigkeiten zu erlernen und Dinge zu verändern.

Für viele Mitarbeiter war die erfolgreiche Implementierung von Integrated Operations Level 3 (IO3) eine positive Veränderung im Leben, und die Nachfrage von Equinor nach dem neuen System, das dazu beitragen sollte, die Wettbewerbsfähigkeit der Energieproduktion im Nordseeschelf sicherzustellen, war ein Beweis für den Einsatz von Remote-Technologie in anderen Märkten. Die strategisch geplante und umgesetzte Verlagerung einer erheblichen Anzahl von Mitarbeitern an Land hatte zur Folge, dass die Fähigkeiten der Belegschaft besser genutzt und die Gefährdung der Mitarbeiter durch HSE-Risiken minimiert wurde. und Reduzierung von Kosten und Logistik und letztendlich des CO2-Fußabdrucks beim Brunnenbau.

Als Global Service Delivery Leader für integrierte Lösungen half Hamre anschließend bei der Implementierung dieses Modells in Saudi-Arabien und für Bohrinseln in einer Offshore-Entwicklung im Vereinigten Königreich. Sie sagt: „Wenn wir IO3 nicht für das Unternehmen im Vereinigten Königreich implementieren konnten, wäre das der Fall.“ Bohrinseln hätten aufgrund von Personalbeschränkungen an Bord (POB) nicht betrieben werden können.“

In ähnlicher Weise ermöglichte Hamres bahnbrechende Arbeit bei der Änderung der Art und Weise, wie Baker Hughes mit dem iROC in Stavanger arbeitet, und alle damit verbundenen Arbeits- und Gewerkschaftsdiskussionen die Fortführung vieler Betriebe während der Einschränkungen durch die COVID-19-Pandemie. „Wir haben noch nie so viele Fernbohrungen gesehen, weil es die einzige Möglichkeit war, weiterzumachen.“

Sie fügt jedoch hinzu, dass es immer noch Hindernisse für die flächendeckende Umsetzung digital ermöglichter Fernoperationen gibt. Dazu gehören in einigen Fällen die Einschränkungen der Infrastruktur: „Möglicherweise verfügen Sie über sehr kleine, bemannte Bohrinseln, die nicht unbedingt über eine Fernsteuerungseinrichtung verfügen; Und einige Orte auf der Welt verfügen nicht über Konnektivität, sodass sie Satellitenverbindungen verwenden müssten, die andere Kriterien für die Ermöglichung von Remote-Anwendungen haben“, sagt Hamre.

Eine weitere wichtige Erkenntnis aus dem Projekt bezog sich auf die Vorteile einer klaren Kommunikation bei der Einführung neuer Arbeitsweisen. Das größte Hindernis, „zu erkennen, was wir mit den Werkzeugen und den Menschen, die wir haben, erreichen können“, sagt Hamre, liege in der menschlichen Natur und in der Tendenz, „an dem festzuhalten, was wir wissen“.

Die Durchführung der IO3-Implementierung durch Equinor hat gezeigt, dass ein gutes Änderungsmanagement auf der Kommunikation der nächsten Ebene beruht, die „die Menschen in die Änderung einbezieht“. Sie sagt: „Sie denken, Sie kommunizieren“, aber wenn Ihre Kommunikation nicht gleich beim ersten Mal zu 100 % stimmt, „bilden sich die Leute ihre eigenen Ansichten aus und kommunizieren sie, und da entstehen Gerüchte und falsche Annahmen, und das dauert.“ viel Zeit und Mühe zur Korrektur“. Letztendlich sagt sie: „Es ist lohnend zu sehen, was man erreichen kann, indem man Einfluss nimmt, anstatt Macht aufzuzwingen oder auszuüben.“ Die Einführung neuer Arbeitsweisen wie IO3 steht erst am Anfang.“

Neue Abenteuer im CWI

In ihrer neuen Rolle als Leiterin von Completions and Well Interventions (CWI) für die Region Nordamerika ist sich Hamre der Tatsache bewusst, dass das Wissen ihres Teams von entscheidender Bedeutung ist, um sichere, fortschrittliche Bohrlochkomplettierungen und -interventionen unter verschiedenen geologischen und klimatischen Bedingungen, die vom arktischen Kanada reichen, zu liefern und Alaska bis zum vom Hurrikan gepeitschten Golf von Mexiko und der tropischen Karibik.

Sie befindet sich in einer steilen Lernkurve, aber Hamre sagt, dass sie nie eine CWI-Expertin sein wird. Dies lädt ihr vertrauenswürdiges Expertenteam dazu ein, ihre Herangehensweise an das Unternehmen noch einmal zu überprüfen. „Für sie ist es auch etwas anderes, weil sie jetzt eine Führungskraft ohne langjährige Branchenerfahrung haben“, sagt sie.

Sie bringt außerdem den Auftrag mit, die neue vereinfachte Organisationsstruktur von Baker Hughes mit zwei Segmenten – Industrie- und Energietechnologie (IET) und Ölfelddienstleistungen und -ausrüstung (OFSE) – zu ermöglichen, die CWI für Wachstum positioniert.

„Completions and Interventions arbeitet jetzt beispielsweise mit Measurement zusammen, und diese Produktlinien sind symbiotisch, sodass wir umfassendere Lösungen anbieten können“, sagt Hamre. Durch die Integration werden auch Produkte eingeführt, die die Reduzierung von CO2-Emissionen auf natürlichere und effektivere Weise unterstützen sollen – parallel zum Zeitpunkt der Fertigstellung oder Intervention von Bohrlöchern.

Wie man jeden Tag positiv aufwacht

„Ich habe das Gefühl, dass ich 30 brennende Aktionen auf meiner Liste habe, die ich erreichen möchte“, sagt Hamre, der sich eine Auszeit vom mentalen Turnen auf Führungsebene nimmt, um sich in der physischen Welt des CrossFit zu messen. Obwohl sie „kein Morgenmensch“ ist, gehört es zur Aufrechterhaltung der Work-Life-Balance, um 4.25 Uhr aufzustehen, um an multidisziplinären Trainingseinheiten im Fitnessstudio teilzunehmen, was laut Hamre „mich glücklich macht“. Auch das Familienleben in Houston mit Ehemann Odd, einem Logistikexperten, und ihren beiden kleinen Töchtern Iben und Mari stellt den mentalen Schalter um, so dass „ich jeden Tag positiv aufwache“ und „die Energie habe, nach Möglichkeiten zu suchen“.

In Gesprächen mit Kunden findet sie die Bestätigung, dass „jeder mit weniger mehr erreichen will“, doch ihre Erfahrung und ihr Einfühlungsvermögen zwingen sie dazu, in der Branche „etwas mehr für die Menschen einzubringen“. „Feldspezialisten sind zum Beispiel grundsätzlich immer ‚on‘. Wie optimieren wir den Remote-Betrieb, um ihnen zu mehr Erfolg zu verhelfen? Um sie etwas zu entlasten?“

Hamre sagt, sie habe das Gefühl, dass sie von Projektmanagement-Rollen, bei denen es eher darum geht, nach innen zu blicken, zu einer Verantwortung für das „Innere“ als Geschäftsfeldinhaberin übergegangen sei. „Ich würde sagen, das ist der coolste Job, den ich je hatte. Es ist überwältigend, aber es ist großartig, weil ich von diesem Gefühl wirklich lebe: „Ich weiß nicht viel darüber, aber wie schwer kann es sein?“

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